Author Archives: Prof. Dr. Andrea Back

  • Raum für die Prinzipien des neuen Lernens (Buchbeitrag)

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    2022 soll das neue Learning Center an der Universität St.Gallen eröffnet werden. Raumgestaltung und Prinzipien einer neuen Lernkultur sollen sich in der neuen und innovativen baulichen Lernumgebung gegenseitig anregen. Wie in dem „Open Grid“ Entwurf des japanischen Architekten Sou Fujimoto die „4 P’s for Creative Learning“ (Projects, Passion, Peers, and Play) aus dem Buch „Lifelong Kindergarten“ von MIT-Professor Michael Resnick, Gestalt werden können, ist Thema eines neuen Buchbeitrags von mir, den Sie hier nachlesen können.

  • Die Erstbesteigung des Matterhorns im Startup-Jargon

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    Es regnet in Zermatt, und so lese ich am Kamin im Buch zum 150 Jahre Jubiläum der Erstbesteigung des Matterhorns. Kaum 20 Seiten durchgeblättert, und ich bin gefangen wie von einem spannenden Krimi. Dieser Unternehmungsgeist, die Expeditionen ins Unbekannte und Riskante, das fasziniert mich – sie sind so überaus aktuell. Beim Lesen fallen mir laufend Analogien zum heutigen Entrepreneurship und der Startup-Welt ein. Zum Beispiel war es damals ein „Grand Challenge“, diesen für unmöglich besteigbar gehaltenen Gipfel zu erklimmen; auch heute gibt es diese Grand Challenges – im Silicon Valley nennt man sie „Moonshot-Projekte“.

    Wir denken ja sehr gerne, dass heute vieles innovativ und so noch nie dagewesen wäre. Man darf das bezweifeln. Denn was sich da vor 150 Jahren abgespielt hat, lässt sich mühelos im Lean-Startup-Jargon beschreiben (Das Buch The Lean Startup wird heute vielerorts in der Management-Ausbildung verwendet).

    Auf S. 112 steht zum Prinzip „Commitment to iteration“: If your MVP (Minimal Viable Product) fails, don’t give up hope. Was denken Sie, wie viele Versuche gab es, bevor die Erstbesteigung gelang? Der Erfolg kam erst mit der achtzehnten Iteration. Viele davon hat Whymper, der es am 14. Juli 1865 mit seinem Team als Erster schaffte, auch selbst unternommen.

    Und Pivoting hat sich als Erfolgsfaktor erwiesen. Auf S. 153 von «The Lean Startup» heisst es, dass die schwierigste Entscheidung die zwischen „persevere or pivot“ sei. Beim Matterhorn glaubten alle an die Hypothese, dass der Gipfel nur von der italienischen Seite aus über den Liongrat zu erreichen wäre. Aber Whymper hatte die Idee, dass es über die Schweizer Seite, den Hörnligrat gehen müsste, nachdem er bei einer Bergumrundung aus einem besonderen Blickwinkel gesehen hatte, dass eine Stelle weniger steil war als angenommen. Als er dann Mitte Juli hörte, dass eine Seilschaft zum Liongrat aufbrechen würde, setzte er auf diese neue Hypothese – und war erfolgreich. Wohlgemerkt, das war kein Bauchgefühl und keine Eingebung von ihm, sondern eine datenbasiert fundierte Entscheidung.

    Wer war eigentlich dieser Edward Whymper? Ein Einheimischer, einschlägig jahrelang als Bergführer tätig, in reifem Alter? Was denken Sie, wie alt dieser Matterhorn-Entrepreneur war, und in welcher Branche berufstätig? Nun, beim Erfolg ist er 25 Jahre, und beim ersten Versuch 1861 war er junge 21. Zudem ist er von Beruf Zeichner gewesen, also eher ein Quereinsteiger, was man von Start-up-Entrepreneuren auch oft hört.

    Allein hat er das natürlich nicht geschafft. So wie heute die besten Programmierer umworben werden und die Seiten wechseln, war es damals mit den Bergführern. Die Rivalen um die Erstbesteigung haben sich die Fähigsten gegenseitig abgeworben. Last, not least, spielt beim Antrieb zu solchen Grosstaten auch die Selbstdarstellung mit: Die Devise „Tue Gutes und rede darüber“ galt auch damals. Heute twittert, wer auf Expedition zu den Gipfeln der Digitalisierung ist, oder postet auf LinkedIn oder Medium. Und wie schrieb man Tweets oder Posts vor 150 Jahren, auch mit dem Wunsch, dass sie – wie im Netz – nie mehr ganz verschwinden mögen? Die Aufstiegskonkurrenten habe ihre Initialen in die Felsen gehämmert. Whymper hat seine und die seines Begleiters auf dem 14. Besteigungsversuch ein paar Meter über die von Carrel eingemeisselt.

    Das Begleitbild zur Kolumne – mit dem gerissenen Seil von der Tragödie beim Abstieg – warnt davor, im Erfolgstaumel leichtsinnig zu werden. Sie hatten genug Seile dabei, aber es nicht für notwendig gehalten, sich zusätzlich zu sichern. Vier vom Team stürzten in den Tod. Direkt bei der Kirche in Zermatt ist ein Bergsteigerfriedhof. Man behält Frauen und Männer, die beim Bergsteigen ihr Leben lassen mussten, in ehrenvoller Erinnerung. Eine Entsprechung in der Startup-Welt ist mir nicht bekannt. Es gibt da beim Absturz ja auch keine Toten, aber so manche Hoffnungen und Träume, private Vermögen und bestimmt auch Liebesbeziehungen müssen doch begraben werden. Eine besondere Form des Andenkens daran fände ich gut.

    Bildquelle: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:MATTERHORN_MUSEUM_ZERMATLANTIS_Seil_der_Erstbesteiger_zerrissen.jpg
  • Infantilisierung von Management Literatur oder progressives Design?

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    Vor ein paar Jahren wusste ich noch nicht, was regredieren bedeutet. Als ich gewisse Verhaltensweisen von erwachsenen Menschen in meinem Umfeld irritierend fand, hat mir ein Psychologe die Erklärung dafür geliefert. Man spricht von Regredieren, wenn sich jemand – z.B. im Stress und bei Überforderung – wie in früheren Stufen seiner persönlichen Entwicklung verhält, über die man durch Reifung längst hinausgewachsen ist. Meine Aufmerksamkeit für dieses Phänomen ist seither geschärft.

    Es scheint mir allgegenwärtig. Heutzutage laufen Teens und Twens gerne allzeit mit einer Trinkflasche herum, selbst wenn sie nicht beim Sport sind, damit sie jederzeit einen Schluck nehmen können. Das kannte man eigentlich nur von Kleinkindern, denen man die Nuckelflasche in den Buggy legt. Ähnlich verhält es sich mit dem Smoothie-Trend. Wieso muss man Nahrung pürieren wie für Babies oder Kranke? Zum ausgereiften Geschmackserlebnis gehören doch auch Grösse, unterschiedliche Temperaturen, und Tastempfindungen dessen, was man isst. Auch ausserhalb der Alltagskultur ist dieses Regredieren auf eigentlich Kindliches zu beobachten. Auf Youtube ist z.B. die Serie «Sommers Weltliteratur to go» erfolgreich, in der Weltliteratur – insbesondere Theaterstücke – dem Publikum mit Playmobil-Figuren dargestellt und radikal gekürzt näher gebracht werden.

    Dies scheint auf jeden Fall ein Muster unserer Zeit zu sein. Sogar in der Managementliteratur. Einige Bestseller sehen bunten Bilderbüchern mit Figuren wie in Kinderzeichnungen ähnlich, „obwohl“ ihre Inhalte mit wissenschaftlichen Methoden erarbeitet wurden und die Autoren aus der akademischen Gemeinschaft kommen und dort hochrangige Forschung und Lehre betreiben. Man nehme nur eines der Design-Thinking-Bücher zur Hand oder beispielsweise auch das Buch „Meet up!“, das von getabstract mit dem International Book Award 2018 ausgezeichnet wurde.

    Soll man das gut finden? Geht Einfachheit über alles? Wir denken für unsere nächste Buchpublikation darüber nach, ob wir es eher als Infantilisierung oder doch als progressive und effektive Wissenschaftskommunikation sehen und bei dem Trend mitmachen wollen. Wie ist Ihre Meinung dazu?

  • Silicon Valley Satire – Mehr als eine Kurzgeschichte

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    Über die Manager und ihr Treiben im Silicon Valley kennt man ja nicht so etwas wie Ostfriesenwitze. Aber jetzt gibt es zumindest einen satirischen Roman, frei auf Medium zu lesen: The Big Disruption – A Totally Fictional But Essentially True Silicon Valley Story Eine Aussteigerin gibt zum Besten, was sie als Insiderin mitbekommen hat.

    Die Reinigungskraft Arsyen, dort Sanitation Engineer genannt, wird beim Recruiting-Gespräch versehentlich für einen Software Engineer gehalten und eingestellt, ja er avanciert sogar unerkannt zum Product Manager. Der Chef Bobby dieses Unternehmens, einer der digitalen Giganten im Valley, macht in Meetings immer wieder mal seine Yoga-Asanas auf dem Besprechungstisch. Und wie kommt die Autorin nur darauf: Der „Head Engineer“ Gregor kommt von der Uni Liechtenstein?  (einer der kleinsten Staaten der Erde, aber es gibt dort tatsächlich ein Information Systems Institute).

    Manches zum Kopfschütteln kommt einem sehr bekannt vor, d.h. ist auch schon zu uns herüber geschwappt; es besteht also Hoffnung, dass sich bald einmal – vielleicht sogar hierzulande – ein passendes Witzgenre dafür entwickelt.

    Bildquelle: https://medium.com/s/the-big-disruption
  • Kolumne: Zuhause hütteln, ausser Haus loungen

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    Haben Sie schon von Workations gehört – einem Mix aus Arbeit und Ferien? Mir sagt das zu. Seit ich die Coworking-Bewegung entdeckt habe, schaue ich bei Städte-, Konferenz- und Geschäftsreisen nicht nur nach Sehenswürdigkeiten, sondern auch nach den Coworking Spaces dort – es gibt sie, überall! Letzte Woche war mir wegen der hektischen Dezembertage nach Tapetenwechsel zumute. So bin ich ab ins idyllische Toggenburger Städtchen Lichtensteig, für einen Spaziergang und um in deren Coworking Space zu arbeiten. Das war ein warmherziger Empfang. Da dort früher die Post war, gab es einiges Interessantes zu entdecken, und die Einrichtung hatte viele gemütliche „Ecken“ zur Auswahl.

    Überhaupt scheinen sich wohnzimmerartige Arbeitsumgebungen rasant zu verbreiten. Nicht nur die Coworking Spaces selbst, sondern auch Unternehmen holen sich dieses Ambiente in ihre Büroflächen. Bibliotheken, Cafes und sogar Geschäfte richten Arbeitszonen ein, die wie Lounges gestaltet sind. Dort gibt es besten Kaffee, Zonen und Möblierung je nach Stimmung und Aufgabe, und wenn man will, findet man dort auch Geselligkeit.

    Heutzutage büffeln Studierende nicht mehr zu Hause, sondern verabreden sich zum Lernen in den Bibliotheken. Arbeitnehmende bleiben gerne länger im Büro, weil es da so schön und bequem ist (wie es Google z.B. bewusst so macht). Beim neuen Gebäude SwissRe Next in Zürich, dessen Büros in einer Architekturbesprechung als Arbeitslandschaft bezeichnet werden, dürften es einige Mitarbeitende genau so empfinden. In deren Räumlichkeiten fand die Herbstagung des Schweizerischen Büroeinrichtungsverbandes statt, wo ich dabei war und als Referentengeschenk das Buch «Cabins» (P. Jodidio Tasschen Verlag – Cabins-Hütten-Cabanas) erhielt. Beim Blättern in diesem Bilderbuch machte es „Klick“ bei mir im Kopf.

    So eine schicke Hütte, ein Micro Home, würde es doch auch tun. Warum braucht man zu Hause noch Raum zum Lümmeln, Loungen, Arbeiten und Freunde treffen? Das gibt es doch zunehmend überall und jederzeit, als Segnung der Sharing Economy. Genau wie Autos überwiegend herumstehen, sind Wohnungen oder mindestens einzelne Zimmer die meiste Zeit unbelebt. In der Schweiz spricht man von „kalten Betten“, den Ferienwohnungen, die nur wenige Wochen im Jahr, wenn überhaupt, belegt sind. Wenn wir ehrlich sind, dann gibt es die auch in der eigenen Hauptwohnung, vor allem wenn die Kinder aus dem Haus sind. Es würde doch genügen, ein Hüttel-Zuhause zu haben, und das Loungen nach Draussen zu verlegen.

    Mit diesen Überlegungen bin ich nicht allein. Darmstadts Baudezernentin Barbara Boczek plädierte schon für Selbstbegrenzung und sagte: Braucht es wirklich noch das Einfamilienhaus oder die grosse Wohnung als Statussymbol? (Immobilienteil der FAZ vom Fr 2.11.). Nur die Hypothese über den Zusammenhang von zunehmenden Coworking-Flächen und sinkenden Pro-Kopf-Wohnraumbedarf, die habe ich noch von niemanden gehört. Ab wann die sich wohl bewahrheitet? Mal sehen, ob ich mit meinem Gedankenspiel einmal persönlich Ernst mache, und in welchem Coworking&Lounging Ecosystem ich meine „Hütte“ dann aufbauen werde.

    Bildquelle: https://www.taschen.com/pages/en/catalogue/architecture/all/04605/facts.cabins.htm#images_gallery-1
  • Wird an Mitarbeitenden vorbei entschieden?

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    Für Vorhersagen über die Zukunft der Arbeit fühlen sich viele idealistische oder alarmistische Evangelists berufen. Umso wichtiger ist es, Daten und Fakten zu kennen. Im FAZ-Artikel „Mitarbeiter fühlen sich übergangen“ (Nr. 250 vom 27.10., S. 26) finden sich Erkenntnisse aus mehreren aktuellen Erhebungen.
    Die Sipgate Studie „Auf zum Arbeitsplatz der Zukunft“ hat herausgefunden, dass nur jeder fünfte Mitarbeiter angibt, befragt worden zu sein, wenn es um die Neugestaltung der Arbeit geht; genau so viele sagten, sie seien in keinster Weise einbezogen worden. Die Chefs sehen das allerdings ganz anders, denn etwa die Hälfte von ihnen denkt, sie würden die Mitarbeitenden schon befragen. Es geht den Mitarbeitenden übrigens nicht grundsätzlich ums „Beharren“, nein, mehr als 50% sieht Vorteile der künftigen Arbeit für sich.

    Im Artikel selbst sind tabellarisch die Unternehmen mit Anzahl Stellen aufgeführt (bis Sept.), die öffentlich Neueinstellungen bzw. offene Stellen, und solche, die Entlassungen angekündigt haben (Welt und Deutschland). Bei ersteren sind Deutsche Bahn, Deutsche Lufthansa, PWC, Amazon und KPMG die Top-5; beim Stellenabbau die Deutsche Bank, Eon/Innogy, T-Systems, Siemens und Neue Halberg Guss. Ich habe bei diesen je 5 mal gezählt – es sind deutlich 4-stellig mehr Neueinstellungen als Entlassungen.

    Und hätten Sie das gewusst? PWC stellt im „Golden Age Index“ fest, dass sich die Beschäftigungsquote, in Deutschland, in der Altersstufe 55-64 Jahre seit 2003 von 39% auf 70% erhöht hat, und in der Alterskohorte 65-69 Jahre von 6% auf 15% – und zwar freiwillig und nicht aus finanzieller Not, gemäss Bundesagentur für Arbeit.

    Etwas, das wir wohl alle zu wissen glauben, bestätigt der Hays Global Skills Index. Die Diskrepanz zwischen dem Know-how der Fachkräfte und den von den Unternehmen benötigten Qualifikationen nimmt stark zu. Daher müssen Unternehmen deutlich stärker in (Aus)Bildung direkt am Arbeitsplatz investieren. Entscheide zur Neugestaltung der Arbeit, wie in der Sipgate Studie, und zur Weiterbildung sind nicht dasselbe, aber den Studienbefund, der es zur Überschrift geschafft hat, sollten sich alle Beteiligte zu Herzen nehmen: Mehr miteinander reden und gemeinsam bestimmen, denn die Mehrheit schaut konstruktiv in die Zukunft und will beim Vorwärtsmachen dabei sein.

    Bildquelle: https://blog.beekeeper.io/3-future-workplace-trends-beekeeper/
  • Mein Interview: Neue Jobprofile wird es längst geben, bevor sie einen Namen haben

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    Für die Swiss Learning Innovations Conference habe ich kürzlich ein Interview zum Thema „Kompetenzen der Zukunft“ gegeben. Darin geht es um Wege, die eigene „Employability“ zu fördern, um zukünftige Jobprofile und um neue Formen des Lernens, die Unternehmen anbieten sollten, damit sie für qualifizierte Arbeitnehmer attraktiv bleiben.

    Das vollständige Interview finden Sie hier.

  • Meet-up-Spirit für effektive Meetings

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    Eine Leseempfehlung, nicht nur weil das Buch mit dem GetAbstract International Book Award 2018 ausgezeichnet wurde. Viele Arbeiten aus dem Team von Kollegen Prof. Dr. M. Eppler sind lehrreich, praktisch umsetzbar und sehr wirkungsvoll. So auch wieder das jüngste Buch „MEET UP – Einfach bessere Besprechungen durch Nudging“. Die Lektüre hat die Runderneuerung des Konzepts für das jährliche Lehrstuhl-Teammeeting ausgelöst – hin zu einem Meet-up-Design. Auf der das Buch ergänzenden Site www.meetupbuch.de erhält man einen Eindruck von den Werkzeugen, die helfen, eine effektive Meeting-Kultur zu etablieren: Und unter „Mitmachen“ bitte auch die eigenen Tipps&Tricks teilen.

  • Vier Zukunftsbilder für die Arbeitswelt 2030

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    Wie in zehn Jahren die Arbeitswelt aussehen wird, das kann keiner mit Gewissheit voraussagen. So ehrlich ist auch die PWC-Studie „Workforce of the future – The competing forces shaping 2030“. Ausgehend von den gesellschaftlichen und technischen Megatrends entwerfen die Analysten deshalb Szenarien für vier mögliche Arbeitswelten, die sehr viel Denkstoff beinhalten: Zu jedem Szenario werden die Fragen beantwortet „Wie sieht das Arbeitsleben aus?/ What does the workforce look like“ und „Was bedeutet es für die Mitarbeiter? /What does it mean for workers?“. Die Szenarien führen uns zudem vor Augen, dass wir nicht nur Betroffene sind, sondern auch zu Mitverantwortung und Mitgestaltung über Politik und öffentliche Meinung aufgerufen sind. Die Szenarien sind Ausprägungen nach den beiden Gegensatzpaaren: Business fragmentation – Corporate integration und Collectivism – Individualism, und beschreiben damit eigentlich nicht nur die Arbeitswelt, sondern überhaupt die Wirtschaftswelt:

    • Humans come first
    • Innovation rules
    • Companies care
    • Corporate is king

     

    Von den Empfehlungen an Führungskräfte (S. 5: The messages for leaders) gibt zu denken, dass ein Drittel der Mitarbeitenden wegen der Automatisierung besorgt in die Zukunft ihrer Arbeit blicken. Das sind keine guten Voraussetzungen, um den Weg der digitalen Transformation zu bewältigen. Umso wichtiger ist es, dass die Führung eine Vertrauen schaffende Vorstellung des Unternehmenswegs entwickelt und vermitteln kann. Kurz und gut gesagt ist in der Zusammenfassung die Botschaft: Protect people, not jobs.

  • Kolumne: Wenn Entscheidungsschwäche zum Produkt-Feature wird

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    In Online-Buchungsplattformen von Hotels bzw. anderen Unterkünften fällt mir in letzter Zeit auf, dass die Last-Minute-Stornierung als tolles Produkt-Feature angepriesen wird. Moment mal? Warum soll das gut sein? Für die Anbieter doch sicher nicht. Diese Ungewissheit, ob man seine Zimmer nun belegt hat oder nicht, ist doch stressig.

    Warum also tun sie das – oder vielmehr warum tun wir Konsumenten das, uns nur pseudomässig entscheiden, statt uns auf eine bestimmte Wahl festzulegen? Immerhin verbringt man ja einige Zeit im Web, um verschiedene Angebote anzusehen und dann eines für die Ferien oder einen Städtetrip am Wochenende auszuwählen. Ich bin jeweils immer froh, wenn das erledigt ist; wieder ein To-do weniger!

    Wozu das Ganze nochmal von vorne anfangen? Es muss aber Leute geben, die das anders sehen. Ich habe deshalb mal bei Bekannten herumgefragt, ob sie ihre Buchungen wieder stornieren. Und JA, sie tun es. Leute, von denen ich dachte, Zeit wäre ihnen das kostbarste Gut. Menschen buchen also ein Hotel lange im Voraus, damit sie eines auf sicher haben. Dann schauen sie später, ob es noch was Besseres gibt, stornieren und buchen woanders – dies vielleicht sogar in mehreren Runden. Kann mir das jemand erklären? Ist das Entscheidungsschwäche? Dabei ist es doch so erleichternd, eine Wahl getroffen zu haben, weil man sich dann gar nicht mehr mit den vielen anderen Optionen befassen muss; dieses nagende Gefühl, noch etwas Besseres finden zu müssen, ist man los.

    Aber was ist psychologisch stärker, das viele zur Umentscheidung im letzten Moment treibt, obwohl das doch erhebliche „Gedanken- und Zeitkosten“ mit sich bringt? Und wie wirkt das eigentlich auf das ganze System? Leute buchen dann doch mehrere Hotels, um sie später wieder abzuwählen. D.h. wenn ich was buchen will, sieht vieles belegt aus, ist es am Ende aber gar nicht. Können die Häuser dann höhere Preise verlangen, weil sie voll aussehen? Müssen dann nicht in letzter Minute Zimmer zu Sonderpreisen verschleudert werden? Wer ist bei diesem Spiel der Gewinner? Ich vermute mal die Plattformen; so wie im Casino die „Bank“. Selbst wenn man diesen das Geschäft gönnt, so sollte man sich doch fragen, was dieses Gefühl, in letzter Minute hoffentlich noch ein „Schnäppchen“ gemacht zu haben, uns persönlich kostet: Mehr Transaktionen mit mehr E-Mails und Zeit am Rechner, weniger Vorfreude, der Stress, das „Beste“ finden zu müssen, und das ungute Gefühl, am Ende doch irgendwie ausgetrickst worden zu sein.

    Die scheinbare Leichtigkeit des Unverbindlichen hat auch Schattenseiten. Also ich bleibe da erst mal Old-School, bis mir jemand hilft zu kapieren, warum das gut sein soll.

    Bildquelle: bztraining, www.flickr.com/photos/bztraining/25034477533/in/dateposted